作为人力资源六大模块之一，培训的江湖地位一般较为扑朔迷离。怎么说呢，当业务部门业绩下滑或者公司出现危机事件时，一般大家会把茅头指向培训，显而易见培训没做到位；当培训安排与各类部门会议客户接待相冲突时，培训一般主动退居二线，业务优先嘛。培训看起来可有可无，却在背锅时发挥首当其冲的价值。

是我们舍身取义高风亮节？其实也不是。因为我们有自知之明。

谈到内训，我先说说我所经历的一次针对储备干部开展的外训。

作为整个项目的操盘手，我艰难地完成了为期6个月的外训项目。

为什么说艰难？明明知道效果平平，还要努力配合老板完成演出。

也不是说外部培训机构不优秀，毕竟光培训费就花了15万。有时候，我们需要外部培训机构为公司注入活力，让大家见贤思齐。但如果把主动权全权交托给一家对公司业务没有任何了解的外脑机构，让他们对公司未来青年才俊负责，实属冒险。

事实证明，那次培训最大的价值是，大家收获了一系列管理工具以及若干次鸡汤洗礼。

那时，我就想，如果公司有一批成熟的讲师队伍，随随便便进行排列组合，效果都比这强。

那么如何在公司内部搭建讲师队伍？

这事，你说了不算，要BOSS点头才行。BOSS光点头还不够，还得签字画押，要隆重地在公司周会上向各部门负责人宣贯。这第一步无论如何得由他先跨出，这样我们才有信心走完剩下的九十九步。我们不怕艰辛，唯独怕唱独角戏。很多时候，我们豪情万丈地在前面摇旗呐喊，一回头，发现相关部门消失在茫茫人海中。

有了皇帝诏书，接下来的事就变得名正言顺了。

首先，在公司内部发布招募令选择优秀讲师。宣传造势，昭告天下，让各路豪杰积极响应。他们得有一技之长，在公司的某个领域有话语权，比如业务小能手，比如洞悉公司发展历程的元老，又或者是口才出众喜欢闪光灯聚焦的青年才俊。

其次，对讲师进行全方位培训。这个阶段，有条件的可以引入外部专业培训机构，专业的事交给专业的人去做。对于讲师的培训，包含技术层面的，如PPT制作、如何设计开场白结束语、如何设计课程等，也有个人形象层面的，如语言表达、商务礼仪、课程设计等。我所在公司的集团公司，引入了一个“TTT培训师项目”，效果非常显著。通过培训，讲师前后对比明显，仿佛脱胎换骨一般。毕竟，有些进步在短期内能看到显著的效果，比如职业形象、语音语调、PPT设计等等。讲师从一级提升到三级，可能不需要花费太多心力，但再往上走，就要苦练内功方能百炼成钢。说到这，想起了大学时的一件趣事，当时我们有个教经济法的老师，到了退休的年龄还是助教级别，不过他乐在其中，副业红红火火。

接下来，组织讲师开发课程。这个时候，培训部门就要起到关键的督导作用。我们要帮助讲师确定课程目标，参与课程方案设计，还要扮演学员，试听并提出修改意见。优秀的培训专员，本身就应该是优秀的讲师，必要的时候扮演咨询师。

开发好课程，把所有的培训课程放在一个池里归归类，专业课有哪些，通用课有哪些。当然，我们也可以根据培训需要定向地开发课程。

关于讲师的激励，我有经历过两家不同风格的公司。一家公司财大气粗，按课时付费，课时费开得很诱人，普通讲师500元/时，高阶讲师1000元/时。简单粗暴，效果立竿见影。每年有很多优秀员工头破血流想跻身于讲师行列。

还有一家500强企业，也支付课时费，但比大佬们的工资基本可以忽略不计。But讲师们都以能登讲台授课为荣，因为台下皆为“211”“985”。

还有很多激励办法，精神激励物质激励双管齐下，相信你们的方法比我多。

注：本文摘自三茅人力资源网

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