“什么是能力素质模型”

能力素质也称为“胜任力”，可概括为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，据光辉国际的长期研究表明：“40%-60%的高绩效都与能力素质相关，研究人才的素质和潜质，某种程度上，就是为了满足当下，适应未来”。

“如何构建组织所需的能力素质模型”

一、能力素质模型分类

根据过往项目经验总结，从组织落地和方便性考虑，建模手法会将岗位角色与层级结合，通常按照层级会分为三类能力：核心能力、领导力和专业能力。

（1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，譬如客户优先、团队合作等；

（2）领导力：是组织中管理层应该具备的领导素质，常见的领导能力项目如战略思维、商业洞察、发展团队等；

（3）专业能力：适用特定岗位序列，指为了完成某一具体类型的工作职责所需要的知识技能，譬如市场营销序列应该具备的市场调研能力、客户数据库管理能力，薪酬管理序列应该具备的薪酬分析能力等。

二、能力素质建模步骤

能力模型的构建是人才管理的核心工作，具体构建工作会包括五个步骤：

第一步，建立项目团队；

制定项目计划，明确成员角色，核心成员角色包括：

①项目总负责人，对能力的产出过程及结果负责；

②能力模型共创者，负责选择、讨论并生成素质能力定义，一般由COE专家、学习发展专家、业务高管/管理者参与，其中团队成员至少有1位擅长工作上的引导。

③组织协调人，负责过程中的会议安排，参与方的时间协调、手册的印刷等。

第二步，访谈与调研；

获取企业战略/文化价值观、企业高管层思路以及行为事件素材，确认应用领域，访谈对象包括：高层管理者、绩优员工对象、绩优员工对象的上级。

第三步，起草能力模型；

包括能力定义、行为描述、分级标准（1-5级）/行为表现（需要改进、始终满足期望、高于期望）等；

第四步，标准校准研讨；

将能力模型初稿与高管层、业务经理等相关方进行确认，通过圆桌学习会校准研讨关键行为；HR作为整个讨论的引导者，和大家一起，将讨论获得的行为进行适当归类和内化，这个过程虽然多花了一些时间，但从长远来看，参与者的认同度和主人翁意识会大幅度提高。

第五步，内化与应用；

将能力模型的主旨精神进行提炼萃取，通过行为描述让能力标准具体化，并在内部广泛沟通和推广应用。HR部门可趁热打铁，制作图文并茂的手册，赠送给每位业务管理与员工。手册的每一页都呈现一个能力项和简单的行为描述，同时手册的图片也结合能力素质的元素，帮助业务管理者强化记忆。

三、设计能力素质访谈提纲（举例）

（访谈对象使用，时长45分钟/对象）

1.目前您分管的总监层级对象，在他们业务管理方面所面对的共同挑战有哪些？您认为，他们需要具备哪些重要的能力来成功应对这些挑战？

2.您认为他们的领导力（带队伍）方面普遍的能力的优势与不足之处有哪些？您认为需要具备哪些重要的领导力来支持未来组织的快速成长？

3.你认为（岗位名称）必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么），能否举一些例子？

4.你认为（岗位名称）必须具备哪3项最重要的工作经验（过去干过什么）?

5.您认为影响（岗位名称）人员绩效表现的重要因素有哪些？绩效表现好的有何共同能力特征？能否给我一些例子？

6.招聘（岗位名称）时，您最看重哪些潜质或特征？我们公司有哪些地方可以吸引加入？

7.过去招聘的（岗位名称），绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？能否给我举一个曾经发生例子。

8.您认为较难提升，却又是选用（岗位名称）人才时需要重点关注的能力分别有哪些？

9.还有什么我没问，但您愿意分享的信息吗？

四、建模注意事项

无论何种能力模型，在搭建时都需要考虑几点关键原则：

第一，上下关联原则。行为的定义既要与价值观、同时还要兼顾业务战略目标现状，做到既保持一致，又与时俱进。在这里特别注意：若与组织价值观脱离，单纯推行素质模型将难有成效；

第二，清晰明确原则。避免使用不易理解、复杂的技术语言或术语，不利于内部沟通和外部招聘，也要避免描述过于含糊，否则会导致每个人都有每个人的不同理解，无法形成共识

第三，重点突出原则。过往在Workshop模型校准会上发现，一些管理层要求员工八面玲珑，造成很多能力模型要求过高，过长，复杂，无法起到指引作用；事实上，能力素质模型不是追求多，更要突出有限的最关键的那些能力项目，避免面面俱到；

第四，HR各系统关联原则。很多公司的能力素质模型看上去很美，但与选聘、绩效管理、培训发展等领域没有具体结合，这也是导致能力模型缺乏应用的主要原因之一。

“能力素质模型应用领域”

现在越来越多的公司开始意识到：基于能力的绩效与人才管理体系是增强自身竞争力的有效方法，定义、评估和发展“能力”是组织成功的关键，也正因其战略定位，能力素质模型广泛应用于：

1. 人员选拔方面。绝大多数的选才失败，来源于缺乏相对清晰的人才标准，构建能力素质模型将高效助力精准选才；招人就像打靶，目标越清晰，越容易提高命中率。素质能力模型与岗位所需专业知识及技能共同构成了人才标准。

2. 培训与发展方面。通过能力素质评估结果（例如360°反馈），发现短板，为员工制定有的放矢的培训与发展计划；

3. 人才管理方面。能力素质评估结果可以帮助公司识别关键人才，并以此为基准，优化公司的继任计划，设置和实施培训计划，帮助员工开展职业生涯规划等,要注意能力评估结果往往与绩效评估结果结合在一起，作为人才盘点的主要输入；

4. 绩效发展方面。全面的绩效管理，既要看结果（KPI）也要看行为（素质能力），能力素质评估结果可以作为绩效反馈与辅导的前提依据，通过素质能力评估和反馈，可以肯定员工优点，并发现工作不足，帮助员工提升。