以史为鉴，可以知兴替。以史为鉴，亦可以明管理。昭候醉酒这个历史故事看似平常，但认真分析，你就会发现它背后的深刻喻义。

那么，它带给了我哪些启示呢？

启示一：各行其道，各司其职，各行其责

这则故事告诉我们：天下苍生，各行其道，各司其职，各行其责。这个道就是责，古人论道，今人问责。职与责也是中国职场伦理文化的一部分，中国的职场伦理是非常严苛的，从孔子以礼治国开始，到朱熹的明天理，中国文化就被打上了长序尊卑、上下有别、为官有序的历史烙印。所以古人常说：在其位，忠其职，谋其事。

韩昭候以掌衣官失职，而掌帽官越权去处罚两人，看似严苛，其实隐藏着大智慧。我们不妨来看一下当时的历史背景，韩昭候在位时，国家力量在各国中最弱，昭候当务之急是要强大韩国，所以他任用申不害为相，力推改革，而改革之阻力之一便是内部政令不通，上下职责不明。为此，昭候乘机借此事“小题大做“，为的是重振朝纲，整顿吏治。果不其然，昭候终于成为了一代明主。

《资治通鉴》中同样记载过这样一则历史故事，与昭候醉酒相似。陈平和周勃都是西汉朝有名的丞相，有一次汉文帝问右丞相周勃：全国一年要判决案件？周勃推辞说不知。又问：全国一年粮谷的数量？周勃又推说不知，这个时候，周勃已是汗流浃背，他为自己的不知而感到羞愧。于是汉文帝又问左丞相陈平。陈平答道：各有主管之人。文帝于是不悦道：那主管之人是谁啊？陈平很淡定地答道：陛下如果问主管案件的人，可以问廷尉，如果问粮谷数量，可以问治粟内史。文帝此时生气了：如果各有主管之人，那么你管的是什么事呢？陈平仍然很从容：我是宰相，我的职责是对上辅佐天子调理阴阳，顺应四时；对下抚育万物，使各得其宜；对外镇抚外夷和四方诸候；对内使百姓亲附，各安其业，各级官吏使其各胜其职。文帝一听，恍然大悟，不禁对陈平刮目相看。

在组织管理系统中，责、权、利是紧密关联的，其中职责划分是基础工作，然后再以此讲如何行使权利，然后再去谈如何对员工进行奖惩。如果一个岗位职责不清，职事不明，轻则会致组织内耗不断、赏罚不明，重则会致组织混乱，甚至分崩离析。

启示二：越权大于失当

昭候醉酒的故事其实没完，结局不是很美妙。韩昭候最后以“越权者死，不当者罪”处置了掌帽官和掌衣官，其中掌帽官更是以处死的严厉惩罚让后人唏嘘不已。或许大家认为掌帽官是最冤的，至于当事人，他或许还以为他这样做甚至还能邀功请赏，谁料想却因为他的“代俎越疱“而让他”蒙冤而死“。

客观地讲，韩昭候或许有点小题大做，但放到历史的空间和时间的维度里也许你会有不一样的看法。

我们看一个真实的场景。1986年，原苏联乌克兰境内切尔诺贝利核电站发生了被历史上称之为最严重的核泄漏事故，级别是第七级。这次事故相当于二战时期爆炸于广岛的原子弹的400倍以上，造成的损失有多大呢，有总共7万人因这次事故中毒，15万人被迫撤离，切尔诺贝利城因此被放弃，造成的经济损失有多大呢？保守估计2000亿美元。关于这次事故的起因，众说纷芸，但有一个原因引起了我的注意。当时是研究人员在做实验时关闭了所有安全措施，最后启动了核反应堆，导致操作失误，从而酿成大祸。而研究人员的越权操作，是导致这次事故的直接原因之一。

现实生活和组织管理中的越权操作有没有呢？当然有，而且比比皆是。比如：我们经常看到的无照驾驶，指挥员越级指挥，领导者的过度作为等等。

那么，越权有哪几种形式呢？一是逾职管理；二是过度管理。

1、逾职管理。超越管理权限去行使管理权利。中国人有两句俗话，一句叫“不在其位，不谋其政“，这是对当官的说的 ，还有一句叫”自扫门前雪“，这是老百姓自己说的。组织管理中总有一些人，自己的事不操心，喜欢操心别人的事，例如：车间主任喜欢指导销售部的工作，销售经理经常提出财务规划，人力资源部的专业问题更是全员都来指手划脚。最可气的是，该你管的事你不管，不该你管的管的比谁还多。逾职管理的危害有很多。一是非专业的人做专业的事。我们都知道，术业有专攻，把专业的事交给专业的人去做，是对组织负责，更是对自己负责。二是事事有人管，事事就无人管。如果一个事情，你也有权去管，我也有权去管，最终会让承担职责的人失去了管理的权利，反而还要承担责任，这样的组织管理不乱才怪。上面这两个危害，有时大家会意识不到，特别是有的企业老板，常常会在职责系统尚未完善之时，提倡全员管理，认为这种方式更能解决问题，俗不知这样做的后果其实危害更大，在某些方面甚至超过了管理不当和失误。

2、过度管理。过度管理是指管理过于集中，管理者从不放权。管理系统既称之为系统，就要讲究个管理层次。我们对比一下毛主席和蒋介石的军事指挥方法，就会很清楚地看到高低上下之分。蒋公喜欢处处干预，处处插手，他的长臂管理可以到师甚至到团，而毛主席只做战略决策。所以蒋介石的部下经常抱怨，说校长只要插手干预了，基本都是要失败。且不论毛主席和蒋介石的军事领导才华和能力之长短，就凭蒋公“不知一线之情而决一线之事”的过度管理方式，就当下立判。过度管理的危害至少有三：一是让下属无所适从，造成管理混乱；二是客观上让直接管理人员逃避和减轻责任，领导都事事过问，事事决断了，那好，最后责任和后果必然下属必然认为由领导来扛；三是培养不出人。诸葛孔明聪明一世，但他不肯放权，事无巨细的工作作风却导致蜀中无人可用，这个历史教训不可谓不深刻。

启示三：放权先学会授权

那么，有人要问了，韩昭候醉酒以后，如果发生危险，此时，又该怎么办呢？他还会不会让掌帽官或身边近侍去救驾呢？这个问题的答案是显而易见的，当然不可以置领导生死而不顾。韩昭候完全可以这么规定：如果发生了危险，身边近侍当可急救之。这就是一种授权。

在组织管理中，关于权利的赋予和使用，从来是有辨证关系的。权利一要集，二要分，三要授。授权即是从分权和放权中而来。

下面我们分别从授权形式和授权流程来具体来谈一下如何授权。

一 、授权的三种形式

1、因职授权。基于岗位职责的授权形式。例如：我们经常探讨的一个岗位，这个岗位有点特殊，叫总经理助理，为什么说特殊呢？因为这个职位可大可小，就看总经理对它的授权。有的公司这个岗位管理的权限可以很大，有的就是个摆设，没有实权，这个我就不展开来说了，大家都懂的。那么，这个岗位的授权就要值得研究。我的建议是，不要把所有总经理助理的职责全部放进去，而要明确具体职责才能具体授权，比如这个岗位的职责就是帮助总经理处理一些工作以外的日常事物，比如：跑个腿，传个话，写个信，订个票什么的，它不参于具体管理，总经理给它的授权就很简单，协助总经理做好个人事物管理。

2、因事授权。基于具体任务的授权，它通常具有时间性和临时性。例如：我们常见的项目制工作。研发部门接到一个具体的产品研发项目，临时成立一个项目研发项目部，抽调骨干参于，经常会委任一个项目经理，这个项目经理很多时候就是临时的，产品研发完成了，任务结束了，项目部就解散了，项目经理自然就“离职”了。还有我们经常说的在战场上，赋予指挥官有先斩后奏的权利，也是这种方式。

3、因人授权。基于个人品格和能力的授权。例如：同样一个职位，如果职位管理者的品格和能力的差异，往往授权会不一样。我们经常看到在组织管理中，很多部门领导身兼数职，比同样层级的部门负责人权利更大，通常是因为他的上级对他的人品更加信任，对他的能力更加了解。但是，这样一种授权方式要慎用，历史证明，只有那些有高超领导艺术的伟大领导才会如此授权。

二、授权流程和注意事项

1、明确授权对象。魏征对李世民说：“简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而治。何必劳神苦思，代百司之职役哉！”。大意是：挑选合适的人进行授权，充分发挥下属的长处，才能做到有效治理。一句话，要知人善用。

2、明确授权范围、事项和期限。具体授予什么权利，什么情况下能行使，有没有授权期限，一定要事先定好，且要在组织中让大家都知道。如果这一点没有做好，往往会让授权变成让权，变成擅权和专权，就得不偿失了。

3、做好监督和反馈。包括事前约定、事中监督、事后总结。授权时不能只光“用人不疑“，更要会“用人要疑”。这个疑不是怀疑，而是要做到监督和反馈。领导者可以不参于直接管理，但是有一个权利不能放的，就是知情权。授权后，不是所有的责任都没有了，都让给了授权对象，授权人仍然负有最终的领导责任。

4、做好纠编。发现问题了，要及时纠编，如果是小问题，可以及时提醒，如果是大问题，要及时干预，必要时可临机收权。

注：本文摘自三茅人力资源网

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